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第25章 三大心结(2)

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    所以,作为民营企业,我们要把公司的治理结构做好,健全股东会、董事会,选好职业经理人。只有这样,万一我们犯了错误,才能保住自己的财产,才能持久地反省、学习、改造,在恢复自由以后,才能继续发展自己的事业,这是非常重要的。而这一切能否做到就取决于公司的治理结构是不是合理。

    挣钱的最高境界无非是离钱近,离事远,离是非更远

    第三,我们怎样才能做到持续增长?

    大家都知道,在房地产行业,王石是最不忙的经理人。他几乎爬遍了所有的高山,珠峰都去了两次,以至于我们经常开玩笑说“大哥”不能再爬珠峰了,再爬珠峰就不好意思了,因为你把它变成了一个旅游景点,要做就做别的,比如航海,所以他就跑到美国游学。为什么“大哥”不累呢?很多人每天就折腾一两个房地产项目,白天喝酒,晚上吃饭,深夜还要唱歌、洗澡,洗完澡后面还有事。为什么万科的持续增长伴随着领导的周游列国、上天下海?大家不要忘了,在最初创办万科的时候,王石选择了做职业经理人,也就是说,他早在20多年前就把这家公司在实质上做成了一家上市公司。我记得万通刚创办的时候,我们决定“学先进、傍大款、走正道”。那时候王功权说,听说深圳有一帮小子,做事特别规范,我们得去看一看。于是,1992年,我和王功权找到王石,在他的办公室里跟他谈了一下午,从此我们就以万科为学习榜样。那么,我们学到了什么呢?我们逐步地学,学到了它的专业化,学到了它的治理结构,学到了用制度创造制度、创造文化,来推动巨型的企业组织的形成,然后让这个组织帮我们挣钱。我们发现,企业家的责任就在于创造一台挣钱的机器,创造一台运行有效的挣钱机器。

    挣钱的最高境界无非是离钱近,离事远,离是非更远。如果能做到不劳而获,我们应该拍手称快。相反,最糟的境界就是一生离钱远,离事近,离是非更近,最终劳而无获。

    那么,我们怎样才能做到这一点?当你赚到第一桶金以后,你一定要考虑创造组织、建立规则,确定战略和人才的计划。万科这些年做得最好的地方就是治理结构,它在20多年前就变成了一家公众公司,接受股东、监管部门等各方面的制约。民营企业往往是有动力而无约束的,动力导致冒险和贪婪;国企则相反,有约束而无动力,约束导致懒惰和贪污。

    我们怎样才能让自己的公司在治理结构上内有动力,外有约束?内有动力,我们要致富、要发展、要成就事业;外有约束,我们要注重法律、注重道德,包括政府的规章。这就叫治理结构,如果你能把这件事做平衡,那你就能一而十,十而百,百而无限。万科的发展就是通过良好的治理结构推动组织的完善,然后大规模地快速成长的故事。我记得十几年前,我们有个朋友和王石一起爬山,这个小老板私下里跟我说王石每天忙的事都离钱那么远,而他直接就搞定拿钱了。今天怎么样呢?如果给公司的规模、业绩打分的话,这个人是0.1分,而万科是99分,差距就是这么大。所以,善于架构组织、创造良好的治理结构的创业者或老板,将会创造出不亚于万科的持续增长的神话。你究竟是让自己一个人辛苦,还是架构一个组织,让所有利益相关者帮你去打拼,两者是完全不同的。

    为什么王石能做到这一点?因为他从创业的第一天起,就在钱前面放了一样东西,这样东西叫愿景,叫理想,叫信念。如果你不在钱前面放一样东西,你所有的事都围绕着钱转,那你就会做错误的决定,比如你可能会去抢、去骗、去和人斗富,你每一单生意都要把钱赚到最多,以钱为目标。只有在钱前面放一样东西-价值观,也就是判断是非的标准-你才能做到“追求理想,顺便赚钱”,而不是“追求金钱,顺便谈谈理想”。“追求理想,顺便赚钱”的人,最终赚到的钱反而是最多的。大家知道,宗教的创始人都是追求理想的,他们从不谈钱,但最终所有的信徒甚至把生命都奉献给了他们,更何况一分一厘的金钱。

    价值观和理想相当于墙上的美人,而赚钱相当于炕上的媳妇,把墙上的美人变成炕上的媳... -->>
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